Nel dibattito sulle disuguaglianze di genere, spesso si parla di “soffitto di cristallo” o di sotto-rappresentanza femminile nei consigli di amministrazione. Un concetto più recente, ma altrettanto incisivo, è quello di “Broken Rung” ossia il gradino rotto che impedisce a molte donne di accedere al primo ruolo manageriale.
Questa problematica non è un semplice dato statistico: è il risultato di una serie di meccanismi organizzativi che agiscono già nelle fasi iniziali della carriera. Analizzare il Broken Rung permette di capire perché, a lungo termine, la presenza femminile nella leadership rimanga così bassa.
Dati di e McKinsey sul divario al primo livello manageriale
Il report globale Women in the Workplace 2025 prodotto da e McKinsey, rivela che, per ogni 100 uomini promossi dal livello entry-level al management, ne vengono promosse solo 93 donne. Se a prima vista il divario sembra contenuto, la sua importanza cresce esponenzialmente quando si osserva l’intero percorso professionale.
Come il piccolo scostamento si trasforma in un divario strutturale
Il Broken Rung crea una base più sottile per la “pipeline” di talenti femminili. Meno donne raggiungono il primo livello di responsabilità, il che riduce il pool di candidate per le posizioni di direttore, vice-presidente e, infine, per la C-suite. Il report indica che le donne occupano solo il 29% dei ruoli di C-suite, una percentuale identica a quella del 2024, confermando che le disparità iniziali si amplificano nel tempo.
Le radici del Broken Rung: opportunità, bias e sponsorship
Il divario non nasce da una decisione consapevole di escludere le donne, ma da una combinazione di fattori che si sovrappongono. In molte realtà, i progetti ad alta visibilità, le incariche strategiche e le occasioni di confronto diretto con i leader aziendali sono assegnati più frequentemente agli uomini, limitando le possibilità di dimostrare capacità manageriali da parte delle colleghe.
Altri meccanismi includono i bias di genere nella valutazione delle performance: comportamenti considerati “decisivi” o “autorevoli” sono spesso associati a tratti maschili, mentre le stesse azioni da parte delle donne possono essere percepite diversamente. Questi pregiudizi influiscono sulla percezione di pronti a gestire un team.
Un ulteriore ostacolo è la differenza tra mentoring e sponsorship. Il mentoring offre consigli e orientamento, ma la sponsorship implica un patrocinio attivo da parte di un senior che promuove la carriera del protetto davanti ai decisori chiave. Le donne, più frequentemente, ricevono solo mentoring, mentre gli uomini beneficiano di veri sponsor.
Infine, la distribuzione delle responsabilità di cura e la concentrazione delle donne in ruoli tradizionalmente meno propensi alla promozione contribuiscono a ridurre il loro tempo e la loro visibilità per le opportunità di crescita.
Dal Broken Rung al glass ceiling: un effetto a catena
Il glass ceiling – o soffitto di cristallo – descrive le barriere invisibili che impediscono alle donne di arrivare alle posizioni più elevate. Il Broken Rung invece, è il primo gradino che si spezza: se il passaggio al management è già difficoltoso, la capacità di alimentare una pipeline di leader femminili si restringe drasticamente.
Il risultato è un circolo vizioso: meno donne al primo livello manageriale significa meno candidate per i ruoli successivi, il che rende più probabile che la percentuale di donne nella C-suite rimanga stagnante, come dimostra il dato del 29%.
Strategie aziendali per chiudere il gradino rotto
Risollevare il Broken Rung richiede interventi strutturali. Prima di tutto, è fondamentale rendere i criteri di promozione trasparenti e legati a metriche oggettive: competenze, risultati concreti e responsabilità dimostrate. Un monitoraggio regolare dei dati di promozione per genere permette di individuare rapidamente eventuali squilibri.
Le aziende devono garantire un accesso equo a progetti strategici e incarichi ad alta visibilità. Ciò include un piano di rotazione dei compiti che assegni a dipendenti di entrambi i sessi opportunità di lavoro a grande impatto.
Investire in sponsorship formale è altrettanto cruciale: i senior dovrebbero essere incentivati a patrocinare attivamente le colleghe, includendole nelle discussioni decisionali e facendo da avvocati delle loro candidature a ruoli di maggiore responsabilità.
Infine, programmi di formazione per i decisori sulla gestione dei bias inconsci e la strutturazione di processi di valutazione meno soggetti a giudizi soggettivi completano il quadro di un intervento efficace. Solo così la scala gerarchica potrà offrire a tutti un primo gradino solido, capace di sostenere la crescita verso i vertici.
